En Ru

Digitalno preoblikovanje na podlagi verige vrednosti


Digitalno preoblikovanje je moderen trend. Vsi se želijo preoblikovati – svetovalci s tega področja prejemajo prošnje in naročila, na tržišču so iskani primerni strokovnjaki. Toda, vsakršna informacija, tako digitalna kot analogna, zahteva sistemski pristop, sicer ostane le na papirju, kot se je v preteklosti pogosto dogajalo z modernimi iniciativami, na primer, optimizacijo poslovnih procesov ali uvajanjem ERP. Ena izmed napak v preteklih in tudi sodobnih iniciativah je nepravilna izbira cilja. Vse spremembe so ciljale le na zniževanje stroškov, kar pa vsekakor ni najpomembnejše.  

V poskusih »transformacije« podjetja je dopuščenih veliko napak. Recimo, digitalno preoblikovanje se prenese na IT strokovnjake, namesto da bi ga zaupali poznavalcem trga. V primeru, da ne gre za IT podjetje, so »IT-jevci« v običajnem biznisu, praviloma, precej nepoučeni o strateškem upravljanju podjetja. Ker zagotavljajo tehnično podporo, se zelo redko vključeni v odločanje o strateških rešitvah in si pogosto dokaj nejasno predstavljajo, s čim točno se ukvarja podjetje in kdo so njegove stranke. Če jim je naprtena naloga »digitalnega preoblikovanja«, lahko v najboljšem primeru ponudijo višjo raven IT infrastrukture, s čimer največkrat prispevajo le k znižanju določenih stroškov. Nemalokrat se zgodi, da se tako znižanje stroškov na eni strani, sprevrže v rast stroškov na drugi strani – za novo programsko opremo in zaposlitev novih strokovnjakov, ki bodo vse to obvladali.

Pogosta druga napaka je pristop k digitalnemu preoblikovanju brez izdelane strategije. Strategija določa dolgoročne cilje in poti, ki vodijo k njihovi uresničitvi. Če je podjetje zaznalo nujnost digitalnega preoblikovanja, mora biti ta naloga »vpletena« v strategijo, postati mora njen obvezni sestavni del. Digitalno preoblikovanje ne more obstajati samo po sebi, temveč mora podpirati strategijo in zagotavljati lažjo uresničitev zastavljenih ciljev. V nasprotnem primeru se bo spremenilo v »samostojno zadevo«, v projekt zaradi projekta, s katerim se lahko podjetje ob priložnosti le pobaha, znotraj podjetja pa nima nobene vrednosti ne zanj ne za njegove stranke.

Ko se soočimo s tovrstnimi nalogami, se moramo najprej posvetiti verigi ustvarjanja vrednosti. Za začetek je nujno ugotoviti, kaj v osnovi tvori potrošniško vrednost (vrednost za kupca). Praviloma moramo za to speljati tržno raziskavo. V državah, nastalih po razpadu SSSR, ni veliko podjetij, ki bi take raziskave redno izvajala, zato največkrat ne razpolagajo s svežimi podatki in nimajo jasne predstave, kaj se dogaja v glavah kupcev njihovih izdelkov. Rezultati tržnih raziskav prerazporedijo kupce po segmentih (sodobne marketinške metode že omogočajo natančnejše razporejanje potrošnikov z upoštevanjem večjega števila parametrov).

Iz dobljenih segmentov se izberejo ciljni segmenti, saj praviloma podjetje nima možnosti, da bi obdelalo vse segmente naenkrat. Pogosto je izbira opredeljena s strategijo (če ta obstaja) ali pa se odvija v času izvajanja določenega strateškega razdobja z upoštevanjem tržne pozicije podjetja, njegovih močnih in šibkih plati itn.

Ko so jasno določeni ciljni, najprivlačnejši segmenti in je sestavljen spisek njihovih ključnih vrednosti, lahko vizualiziramo verigo vrednosti in ocenimo, kakšen vložek v končni rezultat oziroma vrednost vnaša vsak njen člen. Končni produkt – izdelek ali storitev, ki je zmožen zadovoljiti našo stranko, se izoblikuje v zahtevnem in razvejanem zaporedju procesov. Del teh procesov teče znotraj podjetja in del zunaj njega – pri podizvajalcih, dobaviteljih, v prodajnih tokovih itn. Na primer, podjetje samo izdeluje produkt, pri različnih dobaviteljih kupuje surovine, pogosto tudi embalažo, izdelek pa prodaja preko sistema distributerjev in neposredno maloprodaji. Podjetje lahko nadzira neposredno le manjši del naštetih procesov. Na končni rezultat pa vplivajo tudi vsi ostali, čeprav v različni meri. Gre za to, da moramo pri obravnavi digitalnega preoblikovanja imeti pred očmi vse procese, tudi tiste, ki jih podjetje trenutno ne more nadzirati. Določene okoliščine lahko primorajo podjetje v dogovarjanje s poslovnimi »sosedi« o skupnem preoblikovanju. Po drugi strani obstaja možnost, da z uvedbo novih digitalnih rešitev, podjetje poskuša samo nadomestiti določene partnerje (recimo, distribucijo ali maloprodajo).

Na naslednji stopnji ocenjujemo kakovostni (kjer je to mogoče, tudi količinski) vložek vsakega člena v končno vrednost. Poleg tega ocenjujemo tudi maržo vsakega člena verige (v primeru, da gre za notranje člene, lahko maržo zamenjamo z lastno vrednostjo procesov).

  • Člene, ki vnašajo največji vložek, moramo prve proučiti v smislu digitalnega preoblikovanja. V takem primeru je ključno vprašanje: kako lahko digitalne rešitve pripomorejo k maksimalnemu povečanju potrošniške vrednosti danega člena?
  • Člene, pri katerih opažamo največjo razliko med nizkim vložkom v vrednost in visoko maržo (ceno) obravnavamo iz drugega stališča: ali bo digitalna tehnologija pripomogla k znižanju marže (cene) oziroma zamenjavi tega člena?

Na podlagi takšne analize se bo ustvaril »vodnik« digitalnega preoblikovanja, ki ga moramo nato obvezno pregledati še skozi očala obsega stroška uvajanja, konkretno izbranih rešitev itn. »Vodnik« mora biti usklajen s strategijo, med njima ne sme biti nobenih protislovij. Povsem jasno mora biti izpostavljeno, da bodo izbrane digitalne rešitve skrajšale pot do zastavljenih strateških ciljev ali pospešile naše pomikanje v njihovi smeri.

Tipične napake pri uvajanju »digitalnega preoblikovanja«:

  1. Potrošniška vrednost se oblikuje intuitivno, brez predhodnih tržnih raziskav. Zagotovo je mogoče, da b2b podjetja, ki so neposredno in tesno povezana s končnim potrošnikom, zelo dobro poznajo in razumejo potrošniško vrednost. Toda, v primeru številnih kupcev, s katerimi nimate možnosti neposrednega stika (za razliko od b2b), je bolje ne fantazirati na temo, kaj bi kupce utegnilo pritegniti, temveč je koristneje zaupati podatkom, ki so jih pridobili strokovnjaki.
  2. Digitalno preoblikovanje se začne uvajati najprej v najdražjih proizvodnih procesih. Seveda je v podjetju zaželena vsakršna razumna ekonomija, toda če ta ne vodi k izboljšanju potrošniške vrednosti, se dolgoročno lahko spremeni v izgubo tržnega deleža. Vzemimo, da je za vaše stranke kakovost izdelkov pomembnejša od njihove cene. V takem primeru nas lahko fokusiranje na gospodarnost in rast dobička odvrne od bistva. Medtem ko bodo naši konkurenti delali na izboljšanju kakovosti, boste vi zapravljali čas za dolgoročno manj pomembne naloge. Tudi v takem primeru se lahko ukvarjate (in se tudi morate) z gospodarnostjo poslovanja, vendar naj pride to na vrsto šele tedaj, ko bo že rešena glavna naloga, povezana s potrošnikom.

Svjatoslav Birjulin

Generalni direktor družbe Sapiens Consulting

Če vaše podjetje potrebuje kvalificirano pomoč, nam pišite in našli bomo pravo rešitev

ali preberite druge primere zgoraj

NAŠI PRIMERI

Vstop na nove trge

Naloga: pomagati podjetju iz Vzhodne Evrope doseči novo raven v poslovanju, najti nova tržišča in modernizirati izdelek.

Rešitev: Rezultati tržnih raziskav in analize notranjih rezerv podjetja so pokazali, da ima podjetje veliko možnost razvoja na novih trgih sosednjih držav. Anketiranje potrošnikov je pripomoglo k izboljšanju izdelka in njegovi večji razpoznavnosti. Rezultat novega pristopa: prihodek podjetja je zrasel za 14%, dobiček za 22%.

Preberite primer

Vstop na tržišča držav SND

Naloga: Najti optimalen način vstopa izdelkov evropskega podjetja na tržišča Rusije, Ukrajine in Kazahstana. Pridobiti primerno podporo na teh trgih.

Rešitev: Doseženi rezultat: izdelek je na nekaterih regionalnih trgih dosegel 25% tržni delež in se uspešno prodajal dve leti.

Preberite primer