En

Kaj to pomeni – biti šef?

Kaj to pomeni – biti šef?

Če vaše podjetje je še zelo majhno, včasih morate delati stvari, ki jih ponavadi šefi ne delajo. Na primer, lahko osebno naložite tovornjak, ki gre k stranki, s proizvodi ali osebno odgovorite na vprašanja kupcev. To je povsem normalno – za začetek. V velikih in celo srednjih podjetjih šefi morajo reševati probleme, ki jih ne more rešiti kdorkoli drug. 

Obstaja banalen koncept, o katerem veliko govorijo, vendar le redko izvajajo v praksi: če se naloga lahko zaupa, jo moraš zaupati. Šef mora ne delati to delo, ki ga je mogoče prenesti. Če imate pomočnika, vam ni treba samostojno delati kopije dokumentov ali organizirati sestanke. Če je vaš menedžer prodaje sam sposoben rešiti spor s stranko – ne motite ga. Če so vaši menedžerji po postavah sami sposobni premagati motnje v dostavi, ne kličite ponudnikov. Vam ni treba tega delati ne zaradi tega, da ste sedaj veliki šef, ki nima skrbi. Obstajajo trije razlogi, da tako storite (poleg tega, da če delate delo podrejenih, družba dobi delo po višji ceni):

  1. Imate vaje, ki jih ne morete zaupati nikomu drugemu, jih lahko rešite samo vi.
  2. Morate naučiti svoje zaposlene, da so neodvisni in odgovorni.
  3. Morate biti “družbeno lepilo” za vaše podjetje.

Naj začnimo z druge točke, da morate naučiti svoje zaposlene, da so odgovorni.

Pred več kot 20 leti sem bil mlad delavec, pomočnik direktorja prodaje. V mojem območju odgovornosti je bilo nekaj velikih strank, in sem bil odgovoren za kakovost dela z njimi. Moj šef je bil vodja oddelka prodaje – človek za nekaj let starejši od mene, in vsi smo pravkar končali univerzo. Čeprav formalno so mislili, da sem odgovoren za delo, on pa vodi, v resnici je vse odločitve v zvezi z mojimi strankami sprejemal on. To je bila zora ruskega kapitalizma, in naše podjetje je delalo, milo rečeno, ne idealno. Večina naročil se je izvajala ob nepravem času, je prišlo do napak na vseh področjih opravljanja naročila. Za stranke sem bil tisti, od koga so zahtevali odgovore na vsa vprašanja, komu so izražali svoje nezadovoljstvo in zahtevali odškodnino od tega. Ampak jaz nisem sprejel nobenega sklepa. Moj šef, ki je bil ves čas na poti, od časa do časa me je poklical, in, po poslušanju mojega poročila, je odločal, kaj naj storim v določenem primeru. Sprva sem skregal, branil svoje mnenje, ali vsaj poskušal ga razumeti – ker prav se nekatere rešitve niso mi zdele logične. Vendar on nikoli ni imel časa, da pojasni svojo odločitev, je bil preveč zaseden. Ampak potem, po poteku nekaj časa sem slišal od kolegov, da on se je pritoževal zaradi mojega pomanjkanja neodvisnosti. Kot rezultat sem zapustil to podjetje in kmalu postal šef sam.

Mnogi menedžerji nam pritožujejo zaradi pomanjkanja neodvisnosti svojih zaposlenih. Deloma imajo prav – res, da ni veliko ljudi v Rusiji, ki želijo prevzeti odgovornost celo za svoje življenje, pa ne samo za rutinske naloge. Toda vodje, ki očitno ne zaupajo podrejenim in ne dajejo jim odgovornosti, samo zase poslabšajo situacijo. Ne vem katerikoli drug način za poučevanje delavca prevzemati odgovornost za svoja dejanja, poleg začetka prenosa odgovornosti nanj in izogibanja vseh poskusov delati ali sprejemati odločitve zanj. Nekoga od teh zaposlenih morda nato boste zaželeli odpustiti, ampak nekateri začnejo delati samostojno – jim lahko zaupate v prihodnjosti.

Vendar je prvi razlog ne delovati za podrejene (ta fakt, da imate svoje naloge, ki jih ne morete prenesti) veliko bolj pomemben.

Obstaja naloga, ki jo direktor (lastnik, ki deluje kot director, ali predsednik uprave) ne more zaupati nikomur – vizija in strategija za razvoj vašega podjetja.

Vaši podrejeni, liearni direktorji, so lahko briljantni menedžerji. Strogo gledano, vsak od njih bi moral biti močnejši na svojem področju kot vi. Lahko so močnejši, kot vi v prodaje, financah ali marketingu, vendar oni nimajo tega, da imate samo vi – možnost videti celotno sliko. Praviloma so preveč potopljeni v težave njihovih oddelkov za popolno razumevanje, kaj se dogaja za vrati. Vaš finančni direktor lahko odlično pogaja z bankami ali uredi računovodstvo v podjetju, vendar je malo verjetno, da v celoti razume potrebe kupcev. Direktor prodaje pozna probleme kupcev, vendar ne vidi sliko trga, kot jo vidi marketolog. Direktor proizvodnje je dobro podkovan v tehnologiji, in direktor logistike – v verigah postave, vendar imata oba nejasno predstavo o potrošniku.

Predstavljajte si, da vidite veliko sliko skozi zvitek časopisa. Verjetno tako se boste lahko razlikovali nekaj podrobnosti slike, ampak ne boste je videli v celoti. Samo generalni direktor (ali lastnik), lahko vidi podjetje kot celoto, in ne le kot zakompliciran, ampak edin poslovni proces in tudi kot del trga – z dobavitelji, kupci, konkurenti, regulatorji. Le položaj direktorja vam omogoča, da združi raznolike ideje in misli linearnih direktorjev v edino strategijo, edin razvojni načrt. Le s prizadevanjem direktorja načrte marketinga za zajemanje trga bodo soodvisni z načrti modernizacije proizvodnje, z načrti oddelka prodaje, z načrti naročil. Samo generalni direktor lahko prisili linearne direktorje, da delajo skupaj, spodbuja poslovanje v določeni smeri.

Če ste direktor ali lastnik, le vi imate priložnost videti svoje podjetje “od zgoraj”. Med bitko navadni delavci rešujejo specifične lokalne probleme, in samo generali lahko vidijo celotno sliko, ki jim pomaga, da odločijo. Ampak, če vi ste kot generalni direktor zasedeni zaradi nalog, ki bi jih lahko opravili drugi, če ne zagotavljate vizije, strategije, razvojnih načrtov za svoje podjetje, vaše poslovanje se razvije po volji slučaja. Če se sploh razvija.

Zagotoviti poslovne strategije ni tako enostavno, kot se zdi. Videl sem podjetja, kjer strategije so paradoksalno zaupane menedžerjem, ustanovitelji pa so potopljeni v operativnih zadevah, ki niso namenjene zanje. Za ukvarjanje s strategijo človek mora imeti vizijo, odprtost mišlenja, svobodo misli. Dar vizije ni dan vsakomur, vendar brez tega dara poslovnež nikoli ne bo uspešen v sedanjih tržnih pogojih. Podjetnik se lahko ne ukvarja s strategijo le, če je popolnoma ločen od družbe, zaupa svojemu osebju. Toda tudi v tem primeru on mora skrbeti za strategijo in jo zahtevati od svojih podrejenih. Konec koncev, strategija je prihodnost njegovega poslovanja.

Tretji razlog je precej preprost. Ni dovolj, da zaposlite ekipo zvezd, nujno je, da bi ta ekipa se spremenila v ekipo zvezd. Tudi z najboljšimi strokovnjaki je potreben nekdo, ki jih združi in motivira za doseganje ciljev – tudi kadar niste v pisarni. Morda ste zasedeni s tisočimi pomembnih stvari – se pogajate z uradniki ali konkurenti, se dogovorjate o združitvah in prevzemih, nastopate pred vlagateljem – in hkrati morate biti prepričani, da v tem času v vaši pisarni naporno delajo, da bi dosegli svoje cilje.

Te naloge ne morete prenesti na svojega HR-direktorja – ko gre za top-menedžerjev skupinsko delo izpolnjuje prva oseba. Odgovorni ste za pozitivno in ustvarjalno vzdušje v vaši pisarni.

Vi morate dobro poznati svoje podrejene. To ne pomeni, da morate biti prijatelji, vendar morate poznati njihove prednosti in slabosti. Morate se pogovarjati z njimi – skupaj in narazen, ker celo če to so visoko plačani samovodeni delavci, oni potrebujejo povratne informacije. Morate nenehno govoriti o višji cilji družbe – tudi najbolj strokovni top-menedžerji včasih pozabijo nanjo, kadar so potopljeni v rutini. Morate jih motivirati – ne samo z denarjem, ampak ko daste jim zanimivo in produktivno delo. Morate imeti “družbeno lepilo” za svojo ekipo top-menedžerjev. Če vaša ekipa ni učinkovita, lahko krivite samo sebe.

Torej, če ste šef, imate veliko dela. Dela, ki ga ne morete dodeliti namestnikom. In če to delate pravilno, ono prevzame veliko časa – na splošno, skoraj ves vaš čas. In če boste porabili ta čas za stvari, ki jih lahko zaupate, to pomeni, da vaše najpomembnejše naloge ostanejo brez nadzora. Če je tako – vi še niste preveč učinkovit šef.

Če vaše podjetje potrebuje kvalificirano pomoč, nam pišite in našli bomo potrebno rešitev

ali preberite druge primere zgoraj

NAŠI PRIMERI

Vstop na nove trge

Naloga: prenesti vzhodnoevropsko podjetje na novo raven, najti nove trge in modernizirati izdelek.

Rešitev: Rezultati trženjskih raziskav in analize potenciala podjetja so pokazali, da podjetje ima priložnost za razvoj na novih trgih sosednjih držav. Raziskave potrošnikov so pomagale izboljšati izdelek, da bi postal bolj popularen. Rezultati so rast prihodkov za 14%, rast dobička za 22%.

Preberite primer

Vstop na trg SNG-ja

Naloga: določiti za optimalen način donosa izdelkov evropskega podjetja na trg Rusije, Ukrajine in Kazahstana. Vstopiti na trge in pridobite oporo v njih.

Rešitev: široka marketinška raziskava nam je omogočila prepoznati tržne niše, v katerih bi podjetje lahko pridobilo pomembno prednost na trgih teh držav. Izdelek je bil modificiran, da bi bolje ustrezal pričakovanju potrošnikov glede cene in lastnosti. Rezultat tega je, da je izdelek na izbranih regionalnih trgih prevzel delež do 25% in se dobro prodajal dve leti.

Preberite primer