En

Kaj to pomeni – biti šef?

Če je vaše podjetje majhno, mora šef včasih delati stvari, ki jih vodilni običajno ne počno. Na primer, priskočiti na pomoč pri nalaganju tovornjaka, ki ga stranka nestrpno pričakuje ali osebno odgovoriti na vprašanja kupcev. To je povsem normalno – za začetek. V velikih in tudi srednjih podjetjih se morajo šefi ukvarjati z zadevami, ki jih namesto njih ne more rešiti nihče drug.

Obstaja banalen koncept, o katerem se veliko govori, a se le redko uporablja v praksi: če nalogo lahko izpelje nekdo drug – mu jo prepustite. Šef ne opravlja del, ki jih lahko naredi nekdo drug. Če imate pomočnika, vam ni treba hoditi v kopirnico ali organizirati sestankov. Če je vaš menedžer sposoben sam rešiti spor s stranko, se ne vmešavajte. Če lahko vaši distribucijski menedžerji sami premagujejo težave z dostavo blaga, ne kličite drugih ponudnikov takih storitev. Ne gre za to, da ste postali »veliki« šef in vas zato delo vaših podrejenih ne zanima. Obstajajo trije razlogi za upoštevanje omenjenega koncepta (poleg tega, če opravljate delo podrejenih, je to delo predrago plačano):

  1. Obstajajo naloge, ki jih ne morete zaupati nikomur drugemu. Rešite jih lahko samo vi.
  2. Naučiti morate svoje zaposlene, da so neodvisni in odgovorni.
  3. Vi ste »lepilo«, ki drži skupaj vse podjetje.

Začnimo pri drugem razlogu – naučiti zaposlene, da so samostojni in odgovorni

Pred več kot dvajsetimi leti sem bil mlad komercialist, zaposlen kot pomočnik vodje prodaje. Dodeljenih mi je bilo nekaj velikih strank in sem bil odgovoren za kakovost poslovanja z njimi. Moj šef je bil le nekaj let starejši od mene, oba sva pred kratkim diplomirala. Čeprav sem bil formalno odgovoren za svoje delo, on pa naj bi vodil ves oddelek, je vse odločitve v zvezi z mojimi strankami sprejemal prav on. To so bili začetki ruskega kapitalizma in naše podjetje ni bilo, milo rečeno, preveč idealno. Večina naročil se je izvajala ob nepravem času, na vseh področjih so se dogajale napake. Stranke so za vsa svoja vprašanja klicale samo mene. Izražale so svoje nezadovoljstvo z našim poslovanjem in zahtevale odškodnino. Toda, jaz nisem smel o ničemer odločati. Moj šef, ki je bil nenehno na poti, me je večkrat na dan poklical in mi po mojem poročanju dal točna navodila, kaj moram storiti. Sprva sem se z njim prepiral in zagovarjal svoje mnenje, poskušal sem ga razumeti, čeprav se mi vse njegove odločitve niso zdele logične. Žal, ni imel nikoli časa, da bo mi jih pojasnil, bil je preveč zaseden. Kasneje sem slišal od svojih kolegov, da se je pritoževal nad mojim pomanjkanjem samostojnosti. Odločil sem se zapustiti podjetje in kmalu sam postal šef.

Mnogi menedžerji se nam pritožujejo, ker njihovim podrejenim primanjkuje samostojnosti. Delno imajo prav, v Rusiji ni veliko ljudi, ki hočejo prevzeti odgovornost za svoje lastno življenje, kaj šele za izvedbo nekega rutinskega dela. Vendar vodje, ki očitno ne zaupajo svojim podrejenim in jim zato ne prepuščajo odgovornosti, sami sebi otežujejo položaj. Nobenega drugega načina vzgajanja zaposlenega v prevzemanju odgovornosti za svoja dejanja ne vidim, kot je prenašanje odgovornosti nanj in opuščanje vseh poskusov delati ali sprejemati odločitve namesto njega. Če bodo v prihodnosti nastopile okoliščine, da boste morali nekoga odpustiti, se boste zagotovo odločili zadržati sodelavca, ki je bolj samostojen in mu lahko zaupate.

Vendar je prvi razlog (dejstvo, da imate svoje naloge, ki jih ne morete prenesti na druge) veliko bolj pomemben.

Obstaja naloga, ki je vodilni (lastnik podjetja, ki je tudi njegov direktor ali predstavnik uprave) ne more zaupati nikomur drugemu – to je vizija in strategija razvoja vašega podjetja.

Vaši neposredni podrejeni, direktorji različnih področij, so lahko odlični menedžerji. V bistvu bi moral vsak od njih biti na svojem področju močnejši od vas. Lahko so močnejši od vas na področju prodaje, financ ali marketinga, vendar nimajo tega, kar imate samo vi – možnosti videti celotno sliko. Praviloma so preveč zasedeni z reševanjem težav na svojih področjih, da bi natančno sledili, kaj se dogaja za vrati njihovega oddelka. Vaš finančni direktor se lahko odlično pogaja z bankami ali naredi red v računovodstvu, vendar je malo verjetno, da v celoti razume potrebe kupcev vaših izdelkov. Direktor prodaje pozna težave s kupci, vendar ne vidi slike trga tako, kot jo vidi direktor marketinga. Direktor proizvodnje je dobro podkovan v tehnologiji in direktor logistike v dostavnih kanalih, oba pa imate le nejasno predstavo o končnih kupcih.

Predstavljajte si, da gledate veliko sliko skozi časopisni zvitek. Zagotovo boste videli nekatere       podrobnosti, celota pa vam bo prikrita. Samo generalni direktor (ali lastnik) lahko vidi podjetje kot celoto, ki ni le zapleten poslovni proces, temveč del tržišča, povezan z dobavitelji, kupci, konkurenti in ekonomskimi regulatorji. Le položaj direktorja omogoča, da združi raznolike ideje in zamisli podrejenih direktorjev v enotno strategijo, v enoten razvojni načrt. Samo prizadevanja direktorja lahko povežejo načrte marketinga z načrti modernizacije proizvodnje, z načrti oddelka prodaje, z naročili. Generalni direktor je edini, ki lahko pripravi direktorje posameznih področij, da delajo skupaj in spodbuja poslovanje v določeni smeri.

Če ste generalni direktor ali lastnik, imate samo vi možnost pogledati na podjetje »od zgoraj«. V bitki navadni vojaki rešujejo lokalne probleme, samo generali  lahko vidijo celotno situacijo, kar jim pomaga, da se pravilneje odločajo. Toda, če se kot generalni direktor ukvarjate z nalogami, ki bi jih lahko opravljali drugi in ne zagotavljate vizije, strategije in razvojnih načrtov za svoje podjetje, bo razvoj vašega podjetja prepuščen naključju. Vprašanje je, če se bo sploh razvijalo.

Zagotoviti poslovno strategijo ni tako preprosto, kot se morda zdi. Bil sem v podjetjih, kjer je bila strategija zaupana menedžerjem, kar je paradoksalno, ustanovitelji podjetja pa so bili zaposleni z operativnimi zadevami, ki sploh niso njihova stvar. Za ukvarjanje s strategijo mora človek imeti vizijo, odprtost mišljenja, svobodo misli. Dar vizije ni dan vsakemu, vendar brez tega daru poslovnež ne more biti uspešen v sedanjih tržnih pogojih. Podjetnik lahko odloži ukvarjanje s strategijo samo, če je povsem ločen od podjetja in zaupa svojemu vodilnemu osebju. Vendar mora kljub temu skrbeti  zanjo vsaj v smislu, da jo zahteva od svojih podrejenih. Ne nazadnje, strategija pomeni prihodnost njegovega podjetja.

Tretji razlog je precej preprost. Ni dovolj, da zaposlite ekipo zvezd, bistveno je, da se ta ekipa spremeni v zvezdno ekipo. Tudi, če imate najboljše strokovnjake, mora biti nekdo, ki jih poveže in motivira za pot k določenemu cilju, tudi takrat, kadar niste v pisarni. Morda ste zasedeni z zelo pomembnimi zadevami – pogajate se z uradniki ali konkurenti, se dogovarjate o združitvi ali prevzemu, nastopate pred vlagatelji – toda, ves ta čas morate biti prepričani, da v vaših pisarnah sodelavci uspešno delajo, da bi dosegli zastavljene cilje.

Ko gre za skupinsko delo  vodilnih menedžerjev, te naloge ne morete prenesti na kadrovskega direktorja, temveč jo mora voditi prvi človek podjetja. Odgovorni ste za pozitivno in ustvarjalno vzdušje v svojem podjetju.

Pomembno je, da dobro poznate svoje podrejene. To ne pomeni, da morate biti tesni prijatelji, poznati morate le njihove prednosti in slabosti. Morate se pogovarjati z njimi – posamezno in v skupini, kajti tudi visoko plačani samostojni sodelavci potrebujejo povratne informacije. Pogovarjati se morate o višjih ciljih podjetja, saj tudi najbolj strokovni vodilni menedžerji včasih pozabijo na to, ker so preveč potopljeni v svojo rutino. Morate poskrbeti za njihovo motivacijo, ne le z denarjem, temveč jim morate ponuditi zanimivo in produktivno delo. Biti morate »lepilo« za svojo skupino vodilnih menedžerjev. Če vaša vodilna ekipa ni učinkovita, lahko za to krivite samo sebe.

Torej, če ste šef, imate res veliko dela. Takega dela, ki ga ne morete razdeliti med svoje podrejene. Tako delo zahteva veliko časa, praktično vas v celoti okupira. Torej, če boste porabljali svoj čas za zadeve, ki bi jih lahko prenesli na nekoga drugega, bodo vaše najpomembnejše naloge ostale brez nadzora. Če je tako, to pomeni, da niste preveč učinkovit šef.

Če vaše podjetje potrebuje kvalificirano pomoč, nam pišite in našli bomo pravo rešitev

ali preberite druge primere zgoraj

NAŠI PRIMERI

Vstop na nove trge

Naloga: pomagati podjetju iz Vzhodne Evrope doseči novo raven v poslovanju, najti nova tržišča in modernizirati izdelek.

Rešitev: Rezultati tržnih raziskav in analize notranjih rezerv podjetja so pokazali, da ima podjetje veliko možnost razvoja na novih trgih sosednjih držav. Anketiranje potrošnikov je pripomoglo k izboljšanju izdelka in njegovi večji razpoznavnosti. Rezultat novega pristopa: prihodek podjetja je zrasel za 14%, dobiček za 22%.

Preberite primer

Vstop na tržišča držav SND

Naloga:   Najti optimalen način vstopa izdelkov evropskega podjetja na tržišča Rusije, Ukrajine in Kazahstana. Pridobiti primerno podporo na teh trgih.

Rešitev: v 6. vrstici zamenjati besedilo po piki … in lastnosti.  Se nadaljuje z -> Doseženi rezultat: izdelek je na nekaterih regionalnih trgih dosegel 25% tržni delež in se uspešno prodajal dve leti.

Preberite primer