En Ru

Odbor direktorjev v sodobnem podjetju


Od leta 2012 nepretrgoma delujem v odboru direktorjev različnih podjetij. V nekaterih sem le neodvisni (ne izvršni) direktor, v drugih zasedam mesto predsednik odbora. Leta 2014 sem v londonskem »Institute of Directors« pridobil certifikat s področja korporativnega upravljanja. Na predavanjih so nam angleški predavatelji razlagali, kakšen naj bi bil »pravilni« odbor direktorjev in na kakšnih načelih naj bi temeljilo njegovo delo. Delovanje odbora direktorjev je opisano v številnih knjigah in člankih. Kljub temu je vsak odbor svet zase, kjer vladajo posebni zakoni. V tem članku vam bom ponudil v razmislek nekaj svojih pogledov na odbor direktorjev, ki so se izoblikovali v letih mojega delovanja v različnih podjetjih.


V članku sem namenoma izpustil primere, v katerih je odbor deloval zgolj formalno, ker je bil ustanovljen prisilno, z odločitvijo delničarjev, in je bilo zato njegovo delo omejeno na neke vrste ceremonialni obred. Govoril bom o težavah in možnostih, ki so se pojavljale v odborih, katerih namen je bil izboljšati kakovosti upravljanja, saj so bili ustanovljeni v imenu najvišjih strateških ciljev podjetja.  


Prvi izziv, ki se pojavi pred vsakim odborom direktorjev, je – izoblikovati njegovo optimalno sestavo. V državah Vzhodne Evrope še ni veliko neodvisnih direktorjev s primerno izobrazbo in izkušnjami, saj je delo v odboru precej drugačno od operativnega upravljanja ali podjetništva. Od tod sledi, da še zdaleč ne drži, da bo vsak uspešen direktor ali podjetnik postal tudi učinkovit član odbora direktorjev. Član odbora mora biti v prvi vrsti zrel in zelo uravnovešen človek, ki zmore v času zasedanja »odložiti klobuk« direktorja ali podjetnika in se spremeniti za nekaj ur v resnično neodvisnega in nepristranskega eksperta, ki lahko podredi svoje sodbe in odločitve interesom biznisa. To je precej teže, kot se utegne zdeti na prvi pogled. Za kaj takega je nujno krotiti lastne ambicije, opustiti vlogo »vseveda« in znati prisluhniti drugim mnenjem, ki so pogosto v popolnem nasprotju z vašim.


Izjemnega pomena je sposobnost »odklopiti« simpatije do drugih članov odbora. Odbor je majhen krog ljudi, ki se redno srečujejo, zato se kaj kmalu začno med člani spletati osebni odnosi – včasih dobri in včasih ne preveč dobri. Zagotovo je nemogoče preprečiti povsem naravno simpatijo do določenih članov odbora, vendar nas ta ovira ohranjati nepristranskost pri sprejemanju odločitev. Ne da bi se zavedali, vse pogosteje podpiramo rešitve in ideje članov odbora, ki so nam bolj simpatični. V izogib takim razmeram mora predsedujoči budno slediti poteku diskusij in obravnav ter po potrebi povabiti določenega člana odbora na takten pogovor na štiri oči. Člani odbora so kljub vsemu samo ljudje, pridejo v odbor in nič človeškega jim ni tuje. Naloga predsedujočega je zelo pozorno slediti podobnim dogajanjem.


Druga težava nastopi, če se pojavijo nesporazumi, povezani s kompetentnostjo članov odbora in uprave (menedžmenta). V odbor so največkrat povabljeni zelo izkušeni ljudje, pogosto z izkušnjami prav s področja, na katerem deluje podjetje. To je lahko zelo koristno pri izdelavi in izpeljavi strategije. Toda, če kompetentnost menedžmenta ne dosega kompetentnosti članov odbora, ne bo mogoče vzpostaviti učinkovite sprege »odbor-menedžment«. Lahko se zgodi, da predstavniki menedžmenta preprosto ne bodo razumeli razmišljanj članov odbora ali pa bodo člani odbora poskušali vsiliti menedžmentu svoje stališče, kar ni prav, četudi bi bilo njihovo stališče pravilno. Tudi v tem primeru je pomembna vloga predsedujočega v odboru (nasploh je učinkovito delo odbora – naloga predsedujočega). Če opazi razkorak v kompetentnosti, lahko predloži dodatno izobraževanje za menedžment. Odbor direktorjev, pa naj bo še tako moder in izkušen, sam ne razvija strategije podjetja (samo potrjuje jo), še manj se ukvarja z njeno realizacijo. To pomeni, da še tako moder nasvet člana odbora direktorjev ne pade na plodna tla, če se menedžment z njim ne strinja.


Pogosto člani odbora vidijo svojo nalogo izključno v kritiki predlogov menedžmenta. Opazil sem, da se to pogosto dogaja, kadar so člani odbora eksperti na področju financ ali upravljanja s tveganji. V vsaki pobudi menedžmenta vidijo pomanjkljivosti, sami pa ničesar ne predlagajo. Predsedujoči odbora mora take člane povabiti na ločen pogovor in jih opozoriti na nesprejemljivost njihovega pristopa in apelirati na spremembo njihovega načina vedenja. V svoji praksi sem imel primer, ko sem moral člana odbora odsloviti, ker nikakor ni mogel preseči svojega »kritikantstva«.


Za učinkovito delo odbora je izjemno pomembno, da so v podjetju za to odgovorne osebe vešče v pripravi dokumentacije na način, ki zagotavlja:


  1. da se lahko vsi člani odbora pred zasedanjem v sorazmerno kratkem času seznanijo z vsebino dokumentacije, ki ne sme dopuščati nerazumevanja. Idealno sestavljen dokument ne zahteva dodatnih vprašanj (z izjemo manjših pojasnil) in vsebuje vse podatke, ključne za sprejetje odločitev;
  2. da so člani odbora odrešeni prebiranja dolgih poročil in tabel. Vsakršne, celo zelo pomembne podatke, je moč predstaviti v kratki, za hitrejše razumevanje sprejemljivi obliki s pomočjo infografike in pripomočkov za vizualizacijo.

Priprava podatkov je posebna veščina, ki jo je nujno razvijati in se je učiti. Pogosto menedžment pri svojem delu uporablja običajni, vendar za druge ljudi nerazumljivi format dokumentov, v katerem mrgoli okrajšav, najrazličnejših kratic in nečitljivih preglednic. Ko se v podjetju pojavi odbor direktorjev, porabijo njegovi člani, še posebno na začetku, preveč časa za poskuse dešifriranja poročil in prezentacij, kar zagotovo ne pripomore k učinkovitosti njihovega dela.


Skladno z dobrimi praksami korporativnega upravljanja mora biti ta naloga naložena poslovni tajnici/tajniku. Njena/njegova dolžnost je, da sprejme od menedžmenta dokumente za odbor direktorjev šele takrat, ko so ti v celoti sestavljeni v obliki, udobni za branje in razumevanje. Zato se nekatera podjetja odločijo izdelati standarde za pripravo podatkov, namenjenih za odbor, kar se je v praksi zelo dobro obneslo. Naloga poslovne tajnice/tajnika ni mehanično preverjanje skladnosti prejetih dokumentov z danim standardom, temveč mora njihovo vsebino dejansko brati na način, da se v mislih postavi v vlogo članov odbora in se prepriča, da so podatki prikazani celovito in jasno. V državah Vzhodne Evrope je situacija je precej podobna, kot pri iskanju neodvisnih članov odbora – tudi profesionalnih in izkušenih poslovnih tajnic/tajnikov je zelo malo.


Osnovna težava pri delu odbora direktorjev ostaja še vedno stari konflikt med menedžmentom in odborom, saj je med njima nemogoče potegniti točne meje glede pooblastil in nalog. Dogaja se, da člani odbora pogosto povsem nenamerno silijo na »ozemlje« menedžmenta, še posebno, če so prepričani, da poznajo rešitev za nastalo težavo, menedžment pa ne. Vodi jih iskrena želja, da bi pomagali podjetju, vendar s takimi prekoračitvami samo rušijo motivacijo menedžerjev.  


Delo odbora direktorjev ne temelji na strogih direktivah ali standardih, temveč prej na določenih splošnih principih, ki prispevajo k njegovi učinkovitosti. Ti principi niso povsem univerzalni, zato jih je nujno prilagajati za vsak odbor posebej. Tudi to, kot še mnogo drugega, je naloga predsedujočega odbora. Rekel bi lahko, da v določeni meri drži trditev: kakršen predsedujoči – takšen odbor. Brez pretiravanja dodajam, da lahko izkušen in moder predsedujoči odstre pred podjetjem nove razvojne horizonte. In nasprotno, neizkušen ali preveč impulziven predsedujoči lahko spremeni odbor direktorjev v drag, zbirokratiziran organ, ki v večji meri zavira razvoj podjetja, namesto da bi mu pripomogel.   


Svjatoslav Birjulin

KVAN Svetovanje

Če vaše podjetje potrebuje kvalificirano pomoč, nam pišite in našli bomo pravo rešitev

ali preberite druge primere zgoraj

NAŠI PRIMERI

Vstop na nove trge

Naloga: pomagati podjetju iz Vzhodne Evrope doseči novo raven v poslovanju, najti nova tržišča in modernizirati izdelek.

Rešitev: Rezultati tržnih raziskav in analize notranjih rezerv podjetja so pokazali, da ima podjetje veliko možnost razvoja na novih trgih sosednjih držav. Anketiranje potrošnikov je pripomoglo k izboljšanju izdelka in njegovi večji razpoznavnosti. Rezultat novega pristopa: prihodek podjetja je zrasel za 14%, dobiček za 22%.

Preberite primer

Vstop na tržišča držav SND

Naloga: Najti optimalen način vstopa izdelkov evropskega podjetja na tržišča Rusije, Ukrajine in Kazahstana. Pridobiti primerno podporo na teh trgih.

Rešitev: Doseženi rezultat: izdelek je na nekaterih regionalnih trgih dosegel 25% tržni delež in se uspešno prodajal dve leti.

Preberite primer