En Ru

Strategija in veriga vrednosti

Strateški prijemi morajo omogočati podjetju prestopanje na višje ravni, vendar se pogosto dogaja, da se izdelava strategije znajde v slepi ulici. Menedžerji se premalo poglobijo v iskanje zanimivih, svežih idej, zadovoljijo se s »kozmetičnimi« operativnimi izboljšavami. Ko v podjetju nastopijo podobne razmere, lahko učinkovito priskoči na pomoč metoda, ki vam jo bom predstavil v nadaljevanju.


Nova strategija ne pomeni nujno ostrega preobrata, preboja ali spremembe poslovnega modela. Podjetje se lahko uspešno razvija tudi z izpopolnjevanjem obstoječega modela poslovanja, brez uvajanja revolucionarnih sprememb. Rešitev je odvisna od številnih dejavnikov, zato ni enotnega recepta za vse primere. Če okoliščine v podjetju ne terjajo ostrega preobrata v poslovanju, je lahko za vas prava rešitev metoda analize verige vrednosti, ki jo uspešno uporabljamo v naših strateških projektih.


Vsako podjetje je del določene verige ustvarjanja vrednosti. Končni izdelek, ki ga kupi posameznik ali podjetje za lastno rabo, je bil ustvarjen kot rezultat dolge verige postopkov različnih družb – dobaviteljev surovin, proizvajalcev, posrednikov, prevoznikov, R&D-centrov itn. Vaše podjetje je lahko le eden od členov te verige ali izvaja funkcije nekaj členov, vsekakor pa najpogosteje ne pokriva prav vseh dejavnosti – od surovin do končnega potrošnika.


Torej, če verigo sestavljajo še drugi členi, na katere nimate vpliva, bo kakovost njihovega blaga in storitev posredno vplivala na glavni nematerialni aktiv kakršnega koli poslovanja – na zadovoljstvo potrošnika. Na primer, kakovostno, toda ne pravočasno dobavljeno blago (velja tako za b2b, kakor tudi b2c) lahko v celoti izgubi svojo vrednost, čeprav so izdelki povsem skladni s specifikacijo. Ker vsak udeleženec verige na določen način vpliva na končno vrednost, morate v lastnih interesih razmisliti o možnostih vašega vpliva na vse ostale člene. To pomeni, da morate poskušati, kolikor je to mogoče, upravljati druge udeležence v vaši verigi.


Omenjeni koncept je preprosteje pojasniti s primerom. Vzemimo, da vaše podjetje proizvaja blago, ki se trži skozi mrežo distributerjev, ki blago ponujajo kupcem na spletnih prodajnih mestih. Kot primer si predstavljajmo model b2c, saj se tržišča b2b lahko v podrobnostih med seboj močno razlikujejo, b2c tržišča pa si lahko predstavljamo vsaj kot potrošniki.


Tako je lahko vaša VUV (veriga ustvarjanja vrednosti) videti takole:



Vzemimo, da ste vi v tej verigi proizvajalec, ki smo ga označili z zeleno barvo. Jasno je, da dejanske verige na pravih tržiščih niso tako preproste, so precej bolj zamotane in tudi bolj razvejane, toda za laže razumevanje si oglejmo prikazano različico.


Vsi udeleženci verige vsaj občasno in posredno vplivajo na zadovoljstvo končnega potrošnika. Na kakšen način in v kolikšni meri je čutiti njihov vpliv, moramo ugotoviti s pomočjo marketinške raziskave, ki jo izvedejo primerni strokovnjaki. Recimo, da je bila taka raziskava že izpeljana in smo od raziskovalne agencije prejeli spisek ključnih pričakovanj končnega potrošnika glede izbranega izdelka z navedbo stopnje pomembnosti (rating) posamezne sestavine vrednosti. Vzemimo, da je spisek tak:


Pričakovanja kupca

Rating

Visoka kakovost sestavin

90

Hitra dobava

80

Nizka cena

70

Možnost nakupa preko spleta

50

Garancija

40

Primerna embalaža

30

Popusti in posebne ponudbe

30

Darilo ob nakupu

25


V naslednjem koraku (tokrat ekspertno) ocenjujemo, v kolikšni meri vsak člen v verigi vpliva na končno vrednost izdelka:


Pričakovanja

Kupca

Člen verige

Surovine in

sestavine

Družba za logistiko #1

Proizvaja-lec

Družba za logistiko #2

Distributer

Družba za logistiko #3

Spletna trgovina

Dostavna služba

Kakovost sestavin

 

 

 

 

 

 

Hitra dobava

 

 

 

 

 

 

Nizka cena

 

 

 

 

 

 

Spletni nakup

 

 

 

 

 

 

Garancija

 

 

 

 

 

 

Primerna embalaža

 

 

 

 

 

 

Popusti

 

 

 

 

 

 

Darila

 

 

 

 

 

 

Končni vpliv člena verige

Velik

Majhen

Velik

Zmeren

Zmeren

Majhen

Velik

Velik


Velik vpliv na vrednost

Zmeren vpliv na vrednost

Majhen vpliv na vrednost


Kot je razvidno iz tabele, imajo logistični členi (razen zadnjega – dostavne službe) majhen vpliv na vrednost. Od njih se pričakuje zgolj pravočasno in poceni dostavo, kar omogoča zmanjševanje zalog in časa dobave ter daje možnost oblikovanja nižje cene in ponudbe popusta. Proizvajalec (torej vi) neposredno vpliva na izdelek oziroma na njegovo končno vrednost. Spletna trgovina in dostavna služba poslujeta neposredno s končnim potrošnikom in imata zato močan vpliv na njegovo splošno zadovoljstvo ob nakupu.


V naslednjem koraku bomo ocenili velikost marže posameznega člena izbrane verige. Tovrstni podatki se objavljajo zelo redko, saj ima vsak udeleženec, ki posluje na tržišču daljši čas, možnost, da sam oceni, kakšen je zaslužek njegovih »sosedov« v prodajni verigi.


Podatke vnesemo v tabelo:


 

Vpliv

Marža

Dobavitelj surovin in sestavin

Velik

40%

Družba za logistiko #1

Majhen

20%

Proizvajalec

Velik

50%

Družba za logistiko #2

Zmeren

10%

Distributer

Zmeren

35%

Družba za logistiko #3

Majhen

20%

Spletna trgovina

Velik

30%

Dostavna služba

Velik

20%


V tabelo zgoraj smo najprej vnesli stopnjo vpliva vsakega člena na končno vrednost in dodali odstotno višino marže. Dobili smo zelo pomemben podatek, saj so v tabeli postala dobro vidna neskladja med višino marže in doprinosom h končni vednosti izdelka.


Da bi dobili še jasnejšo sliko, predlagamo razpoložljive podatke vnesti v naslednjo matrico:


 

Marža

Nizka

Srednja

Visoka

V
p

l

i

v

Velik

 

Dostavna služba,

Spletna trgovina

Surovine, Proizvajalec

Zmeren

Družba za logistiko #2

 

 Distributer

Majhen

Družba za logistiko #1

 Družba za logistiko #3

 


Povsem jasno je, da je največ pozornosti usmerjene na področje, kjer je vpliv na vrednost velik in je tudi marža visoka. Člene, ki niso del vašega podjetja (v danem primeru je to dobavitelj surovin) je smiselno vključiti v družbo (z nakupom, prevzemom oz. ustanovitvijo podobne lastne enote) ali ustvariti z njimi tesnejše, partnerske odnose. Na primer, z uvedbo t.i. »vertikalnega marketinga«, kar pomeni, da različni členi prodajne verige združijo svoja prizadevanja za skupno izdelavo izdelkov ali storitev, ki bi zadovoljevale končnega potrošnika v še večji meri. Vsak člen matričnega kvadrata, ki ni podrejen vašemu nadzoru, mora biti za vas transparenten in razumljiv. Razumeti morate njihove strategije in natančno spremljati njihovo delo. Pomembno je, da nenehno na tak ali drugačen način povečujete svoj vpliv nanje.

Naslednje področje, ki zahteva vašo pozornost, so vsi členi verige, katerih marža je višja od vrednosti, ki jo ustvarjajo. V našem primeru sta to družba za logistiko št. 3 in distributer. Ta dva člena morata bodisi povečati vrednost bodisi zmanjšati svojo maržo. Če to ni mogoče (vzemimo, da družba za logistiko noče znižati cene svoje storitve oziroma izboljšati kakovost dobave), je v strateškem načrtu nujno razmisliti o izključitvi takih členov iz verige. Zamenjamo jih lahko, na primer, z organizacijo lastnih struktur ali uvedbo neposredne prodaje končnemu potrošniku.


Členi, ki imajo velik vpliv na vrednost, njihova marža pa je relativno nizka, predstavljajo določena tveganja. Ko bo tak člen dojel svojo pozicijo v verigi in se ovedel zaračunane nizke marže, bo najverjetneje dvignil ceno svoji storitvi (kar bo občutil vaš končni potrošnik) ali se začel povezovati z drugimi in se pomikati naprej ali nazaj po potrošniški verigi. To prinaša določena tveganja, saj se lahko nenadoma izkaže, da pelje vaša pot do končnega potrošnika skozi močno pregrado v obliki udeleženca verige, ki mu je uspelo vzpostaviti celovit nadzor določenega kanala in s tem pritiskati na vašo maržo. Podobne okoliščine lahko vidimo pri živilskih izdelkih, kjer so tovrstno »pregrado« ustvarile velike domače in mednarodne trgovske mreže. Reševanje takih primerov je močno odvisno od dejanskih okoliščin. Pomembno je, da imate take udeležence vedno »na očeh« in da z njimi vzdržujete poslovne odnose – se povezujete, ustvarjate skupne programe, kupujete deleže v njihovih podjetjih. Če vsega naštetega ne morete izpeljati, potem je najbolje, da začnete razmišljati o organizaciji alternativnih različic v svojem podjetju.


Pogosto je strategija razumljena kot načrt notranjega preoblikovanja podjetja za doseganje višje potrošniške vrednosti in boljšega izkoristka kapitala. Toda, v sodobnem svetu tečeta sočasno dva trenda:

  1. Prodajne verige postajajo vse bolj kratke, kar prinaša po eni strani tveganja (lahko ste izključeni iz verige), po drugi strani pa nudi nove možnosti (iz verige lahko vi izključite »sosede« in pridobite njihovo maržo);
  2. Konkurenca narašča, posledično se dogaja, da se morajo številna podjetja, poleg nadzora notranje verige ustvarjanja vrednosti, nujno ukvarjati s celotno verigo in razmišljati o ravni svojega vpliva nanjo.


Svjatoslav Birjulin,

KVAN Svetovanje

Priberite si tudi naše druge članke http://kvan.si/blog/
Priberite si tudi brezplačno poslovno knjigo: knjigo.pdf

Če vaše podjetje potrebuje kvalificirano pomoč, nam pišite in našli bomo pravo rešitev

ali preberite druge primere zgoraj

NAŠI PRIMERI

Vstop na nove trge

Naloga: pomagati podjetju iz Vzhodne Evrope doseči novo raven v poslovanju, najti nova tržišča in modernizirati izdelek.

Rešitev: Rezultati tržnih raziskav in analize notranjih rezerv podjetja so pokazali, da ima podjetje veliko možnost razvoja na novih trgih sosednjih držav. Anketiranje potrošnikov je pripomoglo k izboljšanju izdelka in njegovi večji razpoznavnosti. Rezultat novega pristopa: prihodek podjetja je zrasel za 14%, dobiček za 22%.

Preberite primer

Vstop na tržišča držav SND

Naloga: Najti optimalen način vstopa izdelkov evropskega podjetja na tržišča Rusije, Ukrajine in Kazahstana. Pridobiti primerno podporo na teh trgih.

Rešitev: Doseženi rezultat: izdelek je na nekaterih regionalnih trgih dosegel 25% tržni delež in se uspešno prodajal dve leti.

Preberite primer