En Ru

Učinek Dunning-Krugerja

«Prepričanost se največkrat porodi iz neukosti in ne iz znanja». Charles Darwin

«Ena od neprijetnih lastnosti našega časa je, da so ljudje s prepričanjem neumni, tisti pa, ki jim je dogajanje vsaj malo jasno in ga razumejo, so polni dvomov in neodločnosti». Bertrand Russell

Priberite si tudi naše druge članke http://kvan.tw1.ru/blog/
Priberite si tudi brezplačno poslovno knjigo: knjigo.pdf

 

Preden sem postal samostojni svetovalec, sem 25 let delal kot pogodbeni sodelavec. Od tega sem 23 let zasedal vodilno mesto. Moji prvi podrejeni so bili 15-20 let starejši od mene, proti koncu kariere pogodbenega menedžerja pa sem postal skoraj najstarejši med njimi. V času upravljanja v različnih podjetjih, različnih mestih in državah sem začel med podrejenimi opažati določene  vedenjske podobnosti. Čeprav nikoli nisem bil pristaš primitivnega razdeljevanja ljudi na »tipe« ali »razrede« in sem od nekdaj privrženec ideje o edinstvenosti vsakega človeka, ob enem ne morem zatajiti ugotovitve, da so si nekateri ljudje v vedenjskem smislu podobni. Ko sem se seznanil z učinkom Dunninga-Krugerja, sem sprevidel, da je ljudi najmanj na eni ravni resnično mogoče razdeliti v določene skupine.    


Učinek Dunninga-Krugerja je znanstveni koncept. S preprostimi besedami ga lahko opišemo takole: Za ljudi, ki so že dosegli določen uspeh v življenju, je pogosto značilno, da ne cenijo dovolj svojega vložka v doseženi cilj. Mnenja so, da so k njihovemu uspehu več pripomogli drugi ljudje ali ugoden splet okoliščin. Za svoje napake pa vedno osebno prevzamejo odgovornost v celoti. Največkrat so to dobro izobraženi in razgledani ljudje, toda njihov odnos do sebe je prežet z motivacijo nenehnega razvoja, stremljenja k učenju, k še bolj poglobljenemu razumevanju. Brez težav priznavajo in spoštujejo uspeh drugih, saj verjamejo, da je na svetu veliko ljudi, ki so veliko uspešnejši od njih. Dosežke drugih pogosto pojasnjujejo z njihovo nadarjenostjo ali vztrajnim delom. Zdi se jim, da so uspešnejši ljudje pametnejši in bolj nadarjeni od njih, zato poskušajo vsaj tu in tam iti po njihovi poti.  

Sočasno ljudje s skromnimi sposobnostmi (ki zato v življenju niso dosegli večjih uspehov), prav nasprotno, vse svoje dosežke pripisujejo svojemu delu, za spodrsljaje pa krivijo zunanje dejavnike.  Ob tem ne čutijo nobene motivacije za lasten razvoj: z njihovega stališča že imajo vse, kar potrebujejo. Ne zdi se jim, da bi bili ljudje okoli njih veliko pametnejši od njih. Uspeh drugih največkrat pojasnjujejo kot ugoden splet okoliščin. Drugi so uspešnejši od njih le zato, ker so se znašli ob pravem času na pravem mestu, oni sami pa so imeli smolo.   


Če ste vodilni delavec, lahko tudi na nižjih ravneh, ste zagotovo prepoznali obe vrsti sodelavcev. V prvi skupini so ljudje s pomanjkljivo samopodobo, ki vedno nekaj berejo, se nekje dodatno izobražujejo, se močno vznemirjajo zaradi vsake svoje napake in zagnano prebirajo članke in knjige o uspehu drugih. V drugi skupini  so ljudje, ki se predajajo usodi in ne vlagajo večjega truda v spreminjanje svojih življenjskih okoliščin na bolje.


Dodati moram dve pomembni pojasnili. Prvič, težko bi bilo najti ljudi, ki bi bili predstavniki izrazito »prve« ali »druge« skupine. Pri delitvi ljudi na »tipe« ali »razrede« se vedno pojavlja visok odstotek napačnosti, zato se nikar ne uklonite skušnjavi, da bi svoje sodelavce takoj vtaknili v eno ali drugo skupino. Največ, kar lahko rečemo, je, da je nekdo »najverjetneje prvi« ali »najverjetneje  drugi«. Drugič, napačno bi bilo misliti, da nekdo, ki je »najverjetneje prvi«, pogosteje upravlja s svojim življenjem in z drugimi ljudmi, tisti izmed »najverjetneje drugi« pa pometa ceste ali opravlja pomožna dela. Med uspešnimi ljudmi lahko srečamo tudi predstavnike »drugih«, ki so se znašli »na vrhu« zaradi spleta okoliščin, kar govori v prid prepričanju »najverjetneje drugih« o pomembnosti tega dejavnika. V življenju sem imel priložnost videti zelo veliko uspešnih ljudi in sem že zdavnaj izgubil vsakršno iluzijo, da je raven uspeha obvezno v spregi z ravnijo intelekta. In narobe, med pogojno neuspešnimi (v prvi vrsti na materialnem področju) ni tako malo »najverjetneje prvih«, predvsem če so premalo samozavesti.  


Ko sem se prvič seznanil z učinkom Dunninga-Krugerja, so mi na misel prišle napake, ki sem jih zagrešil kot vodilni delavec. Spomnil sem se sodelavcev, ki sem jim nalagal zapletene naloge, oni pa jih niso izpeljali. Pomislil sem o podrejenih, ki so po mojem mnenju imeli odlične priložnosti, da se izkažejo in napredujejo, pa so se raje odločili za ohranjanje statusa quo in s tem zavrgli (po mojem prepričanju) enkratno možnost.  


Vsi vodilni delajo podobne napake. To se dogaja zato, ker so sami najpogosteje v skupini »najverjetneje prvi« in naivno mislijo, da so vsi ljudje okoli njih taki, kot so sami. V svoji knjigi »Ljudje – kako jih upravljati« sem zapisal, da je upravljanje ljudi posebno znanje oziroma spretnost, ki se je zares učijo zelo redki. Plezamo po karierni lestvici proti vodilnim pozicijam in pri tem izkoriščamo svoje dobre osebne lastnosti, ki pripomorejo k osvojitvi vodilnega mesta. Toda, ko smo na vrhu, počasi sprevidimo (nekateri nikoli), da se naše osebne lastnosti, ki so nas pripeljale na položaj, odmikajo v drugi plan, naprej pa stopa sposobnost upravljanja, vodenja ljudi. Da bi ljudi lahko vodili, jih moramo v prvi vrsti razumeti. Če iskreno predpostavljamo, da so vsi okoli nas taki kor smo mi, le da so »nepravilni«, potem bo upravljanje ljudi za nas skrajno zapleteno.  


Moja napaka je bila, da sem se s sodelavci iz skupine »najverjetneje drugi« vedel, kot da bi bili iz skupine »najverjetneje prvi« in sem nanje zmotno projiciral svoje osebne vrednote. Od njih sem pričakoval, da bodo sprejeli odgovornost in delovali samostojno, zato sem jim nalagal težavne naloge in jim pustil proste roke pri izbiri pripomočkov za njihovo reševanje. Toda, razočarali so me, ni jim uspelo. Dogajalo se je tudi prav nasprotno – ljudem tipa »najverjetneje prvi« sem premalokrat omenil, da zelo cenim njihovo delo in prizadevanja, kajti za tiste z manj samozavesti je to izjemno pomembno.  


Če zasedate vodilno mesto, morate imeti zelo jasno predstavo, kakšen tip človeka stoji pred vami. Ne smemo pa pozabiti dejstva, da lahko ljudje na začetku pripadajo skupini »najverjetneje prvi« in poskušajo vplivati na svoje življenje, nato pa se postopoma spremenijo v tip »najverjetneje drugi«. Preveč neuspehov, izgorelost, pomanjkanje podpore okolja, despotski direktor in drugi dejavniki lahko pripravijo človeka, da vrže puško v koruzo in začne valiti krivdo za vse svoje neuspeh na zunanje dejavnike – krivi so vsi, od soseda do ameriškega predsednika.


Kako sem osebno prepoznaval »prve« in »druge«?


  1. Pogosta uporaba pasivne oblike povedi in nedoločnikov. «Plan se ne izpolnjuje» namesto «nisem izpolnil plana», «dobava ni hotela steči» namesto «kriv sem za nepravočasno dobavo», «prodaja se» namesto «prodajamo». Seveda, vsi ljudje se radi opravičujemo v tako simbolnem smislu, ko podzavestno v besedah svojo krivdo prikrivamo z določeno rabo besed, še posebno, kadar se zagovarjamo pred nadrejenim, vendar sodelavci iz skupine »najverjetneje drugi« to večkrat zlorabljajo.  
  2. «Drugi» imajo vedno negativen odnos do dopolnilnih treningov ali šolanja zunaj delovnega časa. Dodatno izpopolnjevanje ne dojemajo kot priložnost povišanja ravni svojega znanja, temveč kot kratenje njihovega osebnega prostega časa.  
  3. Če svojim podrejenim pošljete po elektronski pošti članek, za katerega menite, da bo zanje koristen, ga bodo zagotovo prebrali samo »prvi« in morda še zagrizeni karieristi (ki vam hočejo biti všeč). «Drugi» ga bodo brali samo pod prisilo.
  4. «Drugi» nikoli nimajo dovolj sredstev za rešitev zastavljenih nalog. Nimajo potrebnih strokovnjakov. Primanjkuje jim časa. Na razpolago ni dovolj proračuna. Zagotovo včasih res primanjkuje sredstev in se celo »prvi« nad tem pritožujejo, če čutijo strah pred novo nalogo, toda »drugi« delujejo tako skoraj vedno.  
  5. «Drugi» se nikoli prostovoljno ne vpisujejo v programe »kadrovske rezerve« ali druge podobne.
  6. Za «druge» je pogosteje značilno kritiziranje predpostavljenih za njihovim hrbtom. Zagotovo je le manjšina podrejenih navdušena nad svojimi šefi, toda, »drugi« so iskreno prepričani, da si šefi niso zaslužili svojih stolčkov.
  7. «Drugi» redkeje sami prosijo za višje delovno mesto (največkrat samo za višji osebni dohodek).
  8. «Drugi» se venomer pritožujejo. Kar naprej se jim dogajajo službene neprijetnosti, za katere sami nikoli niso krivi.   
  9. «Drugi» se pogosto reševanja zastavljene naloge sploh nočejo lotiti sami, temveč začno takoj pojasnjevati, da v danih okoliščinah naloge nikakor ni mogoče speljati.  

Kot sem napisal v svoji knjigi – če želite biti dober vodilni delavec, morate nenehno opazovati svoje podrejene in razmišljati o svojih opažanjih. Več izkušenj boste imeli s takim opazovanjem, hitreje boste prišli do pravilnih ugotovitev. Če boste točno ugotovili, kdo stoji pred vami – »najverjetneje prvi« ali »najverjetneje drugi«, vam bo to pomagalo razporediti podrejene na primerna delovna mesta v podjetju ali na oddelku. Tudi za »druge« se najde primerno delo in ni ga tako malo. Zamisel, da bi se obdali samo s »najverjetneje prvimi«, je v številnih primerih obsojena na propad. Podjetje potrebuje za uspešno delo tako prve kot druge.


«Najverjetneje druge» je neproduktivno dvigovati po karierni lestvici. Lahko, da se bodo strinjali z boljšim delovnim mestom, ker jih bo pritegnil višji osebni dohodek, vendar večje odgovornosti ne bodo prevzeli. Sodelavec, ki vedno prelaga krivdo za spodrsljaje na druge, je prava katastrofa. Za take ljudi je v podjetju nujno najti primerno delovno mesto in po možnosti ustvariti take pogoje, da se nikakor ne bodo mogli pritoževati nad pomanjkanjem sredstev za izpolnjevanje svojih delovnih obveznosti. Nujna so jasna navodila in jasni pogoji. V takih primerih so lahko povsem učinkoviti sodelavci.


Tudi z «najverjetneje prvimi» ni dosti laže upravljati. Njim se pogosteje dogaja, da izgorijo zaradi pomanjkljivega vrednotenja svojega vložka v končnem rezultatu dela. Če jih poleg tega še vi kritizirate, se jim to zgodi še dosti prej. Izjemno so občutljivi za kritiko. Vaša nedolžna pripomba glede rezultatov njihovega dela jih lahko spravi v depresijo in izgubo motivacije. Potrjevanje je zanje nujno potrebno. Če jih boste pogosteje pohvalili, lahko postanejo vaši zanesljivi zavezniki. Toda, ob enem jih hvala lahko podzavestno napelje, da bodo delali tisto, kar bo všeč vam in ne tistega, kar bi bilo morda v določenih okoliščinah najprimernejše.   


Rečeno drugače, da bi lahko bili dober vodilni delavec, morate znati dobro ocenjevati ljudi. Ta resnica se lahko sliši trivialno, vendar, izhajajoč iz svojih novih izkušenj svetovalca na področju izdelave strategij in izvajanja treningov za višje vodilne delavce, lahko z gotovostjo  zatrdim, da se bodo morali številni top-menedžerji tega šele naučiti.

Svjatoslav Birjulin  

Če vaše podjetje potrebuje kvalificirano pomoč, nam pišite in našli bomo pravo rešitev

ali preberite druge primere zgoraj

NAŠI PRIMERI

Vstop na nove trge

Naloga: pomagati podjetju iz Vzhodne Evrope doseči novo raven v poslovanju, najti nova tržišča in modernizirati izdelek.

Rešitev: Rezultati tržnih raziskav in analize notranjih rezerv podjetja so pokazali, da ima podjetje veliko možnost razvoja na novih trgih sosednjih držav. Anketiranje potrošnikov je pripomoglo k izboljšanju izdelka in njegovi večji razpoznavnosti. Rezultat novega pristopa: prihodek podjetja je zrasel za 14%, dobiček za 22%.

Preberite primer

Vstop na tržišča držav SND

Naloga: Najti optimalen način vstopa izdelkov evropskega podjetja na tržišča Rusije, Ukrajine in Kazahstana. Pridobiti primerno podporo na teh trgih.

Rešitev: Doseženi rezultat: izdelek je na nekaterih regionalnih trgih dosegel 25% tržni delež in se uspešno prodajal dve leti.

Preberite primer